人力成本如何有效管控?

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  今天来给大家介绍下人力成本如何有效管控的问题。

  人员开销两个大数:员工总数、月薪总数
 
  摊开损益表,人力开销就是一个大类别,从聘雇层面看起,公司雇用一个员工要付出的成本,不是只有「本薪」和五险一金,还有很多细项,包括伙食、津贴、加给,加上职工福利、旅游、尾牙、教育训练等费用;考虑到国内民情,可能要准备节日礼金、生日礼金、年终奖金等等
 
  照这样推算下来,这还没算进员工被炒鱿鱼的加倍薪水,以及办公设备、场地、用品等支出。
 
  不过,如果你是人事主管,想在人力开销上控制成本,考量人进人出,每个人的薪资水平、贡献程度都不同,与其繁琐地调整前面提到的细项,倒不如从这个类别里抓出两个「大数」(员工总数和月薪总数),其余随着员工人数及月薪浮动的「小数」,就不必放心上了。
 
  所谓的抓大放小,就是订出员工总数和月薪总数这两个大数的天花板,其他小数就交给各部门主管去调控。你可以拿两个员工的薪水去聘请一位高薪员工,也可以减少制造的员工来增补推销的员工,或是用缺额员工的薪水为现有员工的加班费。
 
  上限无须死硬坚持,可依业务计划适时调整
 
  一般状况下,员工总数及月薪总数的天花板「不能突破」,但是在某些状况还是可以有例外:当公司预期接下来会有新收入、好项目、好商机,现有人力无法调度,就可以配合业务计划,修改天花板的数字。
 
  同样地,当公司原本预期的收入遥不可及、项目跑了、商机没了,一切看起来都是经营的坏征兆,这时降低天花板,立即重新检讨员工总数及月薪总数,可能是止血的选项之一。
 
  由上可知,死硬地坚持天花板不能调高或降低,不是会扼杀了业务扩展的商机,就是有可能造成流血大亏损。所以,控管是一体两面的,太严格也许会把企业捏死,太松散又可能让企业亏死。这当中的分寸怎么抓,确实是门大学问。
 
  就我的经验来看,非财会背景出身的主管,面对成本控管时,不少人都是「跟着感觉走」。以业务型主管为例,他的专长在于嗅得出哪儿有商机、钱要从哪里赚,只要碰到数字就一个头两个大,和财务报表对看两无缘。
 
  而财会或人力等后勤支援的角色,正好可以弥补业务型主管的缺陷。主管可以在招募新员工之前,先知会财会等后勤单位,让他们即时整理员工总数和月薪总数,甚至一并更新人力开销总数;接着再把实际总数和天花板数,以按月分列的方式出一份报表,让主管一眼明了,做为他是否任用新员工的辅助资料。
人力管控
 
  月复一月、年复一年,业务型主管终究会培养出对人力开销的概念,之后业务及后勤合体,肯定所向无敌。
 
  聘雇一名月薪一万的员工,企业要付出多少成本?
 
  想要精准掌控人力成本,必须厘清企业雇用一名员工所付出的成本(包含直接与间接成本)。假设员工的月薪1万,企业究竟必须支出多少开销?
 
  由于每个人的薪资水平、贡献程度都不同,组织又经常人进人出,主管要计算人力开销,不可能繁琐地调整每一个细项,因此才会建议「抓大放小」,只看员工总数和月薪总数就好。

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