案例分析:无印良品是如何东山再起的

  无印良品这个日本品牌相比大家都熟知,在1979年创立后,持续二十多年营业额正成长,直到2001年却意外亏损三十八亿日圆,起因是因为「错误决策」进而产生骨牌效应般的亏损状况,导致影响整个企业的命运。
 
  【错误决策导致亏损危机】
 
  当时因为「扩张失速」造成公司大量资源的内耗,扩张时所进货的库存,反而造成失速后的财务与管理浪费,直到压倒无印良品的最后一根稻草,是领导阶层经营模式太过「感性化」,组织管理跟产品开发几乎都是跟着感觉走。也因为无印良品是需要运用科学方式来经营的公司,所以造成彼此互相冲突,并走向无法收尾的持续亏损状况。
 
  当时日本的一位首席股市分析师,甚至看衰像无印良品这类型的商店,并表示从来没有能从谷底再重振旗鼓的前例。所以业界也到处流传着无印良品即将濒临倒闭的传闻,就连公司内部也跟着蔓延着绝望的气氛,就在此时「松井忠三」接任社长,并成为第三任社长。
 
  【破釜沉舟的改革方式】
 
  在面对当时大幅亏损的局面下,松井忠三展开「全国走透透」的行程,亲自视察当时一百多家直营店,并且跟店长们开会到半夜,持续了半年之久。松井忠三这半年视察讨论的结果知悉,要透过改革方式扭转局面的关键就是「新的制度」。所以他的改革方向,就是用「编制指导手册」来打造一套「新制度的工作标准」,借此扭转公司即将倒闭的局面。最后,历经三年的革命一千天,终于完成无印良品的改革,发展出全新的企业文化。
 
  【编制指导手册,建立新的制度】
 
  首先,松井忠三并不是采取裁员、减薪或减少分店的传统方式,来直接减低企业的亏损状况,而是打造一套「工作标准制度」,也就是编制工作指导手册,这本手册,共为当时的无印良品带来七个改变效益:
 
  一、建立公司的新风格
 
  无印良品就是靠指导手册打造出专属的风格,藉由指导手册引导出新的方向,让组织、团队能够理念一致,手册内容包含布置店内的风格、卖场的陈列方式、如何接待顾客等事项,甚至连商品的开发、公司的经营、也都一一记载着。也因为松井忠三秉持着指导手册是由全体员工一同参与讨论,并交由使用者来编制,汇集第一线员工累积的经验与智慧,如此一来才能找到最共同与最适合的工作方法,建立起专属于无印良品的风格。
 
  二、工作标准化的制度
 
  过去无印良品的门市都是按照该门市店长的经验来布置陈列商品,也导致每间门市陈列风格都不相同,这也直接造成营业额有所不同。而一直到指导手册的完成,顾客去光临每间无印良品门市,皆能看到一样的门市风格、享受到一样的服务跟购买到同样的商品。相较于之前每间门市参差不齐的营收,经由指导手册标准化的改革制度,让每间门市的营收都至少会有80分以上的高度,相对来说,每间门市能维持相同的业绩营收,也因此能同步提高整体营业额。
 
  三、共享工作经验与智慧
 
  将原本仰赖个人经验与直觉的工作方法,都将其转化为「文字化」的指导手册,让每位无印良品的成员,都能藉由阅读指导手册,学得经验并理解如何更有效率的工作,更不会因为资深员工离职而失去宝贵的know-how。以前无印良品的主管都是用口头叙述的方式来指导部属,也因为用这种方式传达的经验,无法立即传递给不在现场的人。所以松井忠三就采用文字记录方式,把用口头传授工作经验的内容,制作成手册,一方面缩减员工学习上的时间与不在现场的限制,另一方面也能达到永续传承工作经验。
 
  四、了解他部门的业务内容
 
  首先是改变名片管理方式,由经常与往来客户、厂商的主管做同一汇整,再藉由资讯公开方式达到共享,此举让每位员工在搜寻客户、厂商的资讯时,能更有效率找到需要的名单。另一项改革是让开会讨论的资讯公开透明,让每位员工了解会议结束后所整理出的精华资讯内容。此外,为了因应日后人事异动下,也能顺利无缝接轨完成交接的工作,因此,详细的说明工作内容,并且将长期累积的经验统一起来,并考量到让任何人都能接手处理为前题,从而打造的指导手册是公司的重要资产。
 
  五、加速新进员工进入状况
 
  「不能让不同员工读完后,产生不同的解读」,这是在编制指导手册的基本原则,如果还要多花时间去理解或是再多询问资深员工,就失去编制指导手册的意义。所以手册上的用语,要具体说明字面意义,让新进员工快速融会贯通准备要执行的工作内容。一件事让十个人、一百个人、甚至是每个人来做,都能达到同样的标准,就是最好的指导手册。
 
  六、提升工作效率
 
  为了提高工作效率,松井忠三特别规定了六点半下班的新工作制度,借此强迫员工思考什么事应该优先处理、并且舍去多花时间处理琐碎的事项,也就是重要工作的份量不变,减少不必要花费时间的工作。最好的例子是松井忠三提倡的「一张A4提案书」,开会时,只需将重要提案资讯浓缩在一张A4纸上,舍去不重要的资讯搜集,也就能达到迅速、重点又有效率的会议讨论,如此循环改变下,每位员工理所当然会思考如何提高工作效率的工作方式。
 
  七、培育人才的方式
 
  员工,是企业最重要的资产,也是制度的执行者。松井忠三采用在公司内部培育人才的方式,并且建立完善的育才制度,因为他深信唯有将组织理念与制度谨记在心的人,并且热爱公司、热爱无印良品这个品牌,对公司才是真正的助益,因此藉由内部培训计画,进而让组织的骨干更加坚固。
 
  由松井忠三的改革方向来看,要改变一个人之前,应该先从「制度」着手,制度会导引「人心」,透过制度来改变员工「想法」,想法改变,「做法」就会跟着改变,并且在新制度的推进当中,让员工看到工作的价值,彻底改变、翻新整个组织文化与工作风气。这里举一个制度改变员工的例子,松井忠三为了让寡言的部属,能增加参与沟通对话,所以把对方调到「每天都要与很多人沟通协调的单位」,也借此改变了员工的想法。最后,在松井忠三的改革下,无印良品在隔年就转亏为盈,并且一步步让企业走回正轨上。
 
  【变革成功后的持续精进】
 
  一、持续降低营运成本
 
  无印良品的目标是把经营成本降到30%,松井忠三一开始先从人事成本着手进行,包括无用的出差费、加班费去执行删减,并参考沃尔玛公司如何降低材料成本,把多数的道具跟设备的生产拿到中国去制作零件,完成后再拿回无印良品的店面自行组装成货架,就能把成本削减到40%左右,这是因为如果选择在日本生产所需的制作成本是非常高。松井忠三说借镜最有参考价值的企业,把它当作圭臬来进行模仿,才能持续改造精进本身的企业。
 
  二、世界的无印良品提案
 
  这是跟全世界设计师、消费者一同参与的提案,寻找生活中爱用物件的商品研发,也因此得到全世界很多很好的设计灵感,同时也保持无印良品本身的特色,等到开发完成后的商品,更加能得到众多消费者的青睐。
 
  在服装开发方面,因为服装具有强烈的潮流性,无印良品选择跟设计大师山本耀司合作,因为他知道服装的潮流趋势,以及每一季该卖什么款式的衣服,同时也能预测到明年衣服的流行款式。就在与山本耀司合作的第二年,无印良品的服装商品,明显更受到消费者的喜爱。
 
  三、全球化布局
 
  近年来无印良品积极发展海外市场,在面对欧洲区域,因为租金条件的繁杂问题,好的店面容易面对到租金太贵或是签约条件苛刻,所以松井忠三采用稳健方式来布局,专注找到店面租金只占10%的营收,并且每一年开一家店即可。但中国市场却是用强调速度方式展店,并非松井忠三刻意追求,而是因应当地市场的发展趋势。
 
  无印良品全球唯一的对手是IKEA,IKEA属于郊外型巨大店铺,与无印良品选择城市商业中心为开店位置有所不同,也因为开店方式不同,从而避开直接跟IKEA的互相竞争,也能减少为了竞争所需消耗的人力、物力成本。
 
  松井忠三在挑选海外社长的条件是能独自解决当地问题的决策力,并非以日本人为首要考量。如今,无印良品的海外市场已占营收的三分之一,持续走向国际化的无印良品,是未来的企业目标。