浅谈平衡计分卡的策略目标

  一、平衡计分卡四个构面.财务、顾客、内部流程、学习与成长
 
  企业在培养长期竞争力,目标达成要求下,同时又要兼顾会计成本模式固若金汤屹立不摇,在这两股力量冲击之下,企业产生了一个平衡化,系统化的简单计分综合体『平衡计分卡(The Balance Score Card,BSC)』以下皆简称BSC,用来驱动未来组织绩效的量度,弥补以往只仅仅衡量过去绩效的财务量度不足之处(过去的财务量度是针对已发生的事情),但在资讯发达时代下,过去的财务量度对企业来说却显得捉襟见肘与困窘不已,在企业业务导向的情况下,必须大量接受于顾客、供应商、流程设备、员工教育、研发创新经费上,才能创造未来企业价值的利基,BSC是一个可以发挥引导企业导向和评估的一个简单计分卡,BSC的目标和量度,是从公司组织的愿景与策略所衍生而成的,它透过了4个购面:财务构面、顾客构面、内部流程构面,学习与成长构面等考核一个组织的绩效,这4个构面也是组成BSC的基础架构
 
  二、内部流程与学习成长
 
  BSC的执行方案有两大构面:内部流程和学习与成长,内部流程有流程品质与流程周期两项向量,学习与成长有员工技术与系统思考力两向量,在企业内部流程构面中,管理阶层必须掌握能表现卓越力的重大内部流程,为了满足顾客和股东,这些流程必须表现卓越非凡,以满足顾客和股东所期望的卓越财务报酬
 
  学习与成长是BSC的第4个构面,而它也是BSC重要的一个构面,企业组织内学习与成长来自3方面:人、系统、组织程序,要达成策略目标KPI,同时也要缩减与未达成目标之间的落差,员工的技术与系统思考力是关键的一环,而企业也必须要投资在如资讯科技、系统的加强、员工技术能力与专业学能提升等方面的投资,这些可以创造公司长期的组织成长和进步,企业不能在凭以往的技术能力,在激烈的全球竞争下,迫使企业执行力提升,惟有在内部组织程序(日常作业调整)及员工学习与成长(学习型组织)等两大指标上着力,才能提供价值给顾客和股东,并且维系他们坚强的向心力。
 
  三、BSC的推展-当责者的应当负责
 
  BSC的4个构面有财务、顾客、内部流程、学习与成长等4构面,而每一构面都有几项概括性的量度,大多数的公司都会采用这几项量度在BSC中。策略目标中的关键绩效指标(KPI)达成,最怕流于形式、各单位互踢皮球、打太极拳、责任推诿与寻找代罪羔羊。有一份研究指出,推行BSC成功的机会只有3%,那其它97%是因为什么呢?究根其本,凡事还是成之在「人」。BSC是一个很好的策略方案与绩效衡量,但是它的成功惟有应当要负责任的人来担当才能成功。西方人常常讲得一个字Accountability意思是为对成果负责,比Responsibility责任还要来得强许多,当责的理念应用在BSC的4个构面上的许多策略目标,采取设定高标与自我要求,在行动方案上采取积极主动,面对问题与解决问题,在最后因果上,采取勇于承担对成果负责。BSC当责者的负责任管理,是以具体行动来负责,期许作对的事,并对策略方案中相关的人负责任,精益求精,不断地改进内部流程组织程序,以追求最好的结果,而当责者在学习与成长上,也代表着在做人与处世上品格操守,做事能力,完成使命的优秀素养。
 
  四、当责式管理-BSC的期望与目标达成
 
  在BSC顾客构面的策略目标有Q品质、C成本、D交期等项KPI,透过内部流程与学习成长的执行方案动力,来完成目标达成,企业可以创造截然不同的产品和服务,来满足目前的顾客、潜在顾客和未来顾客新需求,对许多企业而言,达成未来财务绩效的使命与成功管理一个绵延数年的产品开发流程能力,或者是开辟新客户群与另类客源的动力,愿景的勾勒出人、系统、组织程序等3方面使命,都被赋予了极高的期望与目标。谈到策略目标我们会谈到BSC,但谈到期望与目标达成,我们一定会谈到「当责Accountability」,组织变革一定会遭遇到对抗和冲突,如同实施BSC,当责者必须扮演诚信、负责、承诺与信守的角色,公司内到处可听见、可看到员工的呐喊和盼望,希望有许多负当责的领导人才在组织变革中,来带领团队完成愿景与使命。BSC的策略目标,勾勒着公司未来的愿景和组织使命,我们可以很清楚地知道,没有经营好公司就没有明天,假如我们要达成BSC的策略目标和期望,惟有当责式的管理,才能呈现幂次方成果(如10n次方成长)。
 
  每个员工在BSC中都被赋予设定一个配合策略的目标,专注在自己从事的某一个活动(或量度),或者对计分卡某一个量度的影响,透过高阶经理人对人、事、物、财来设定个人(员工)的目标,由上对下管理,责成各部门的经理人,分别为自己负责的领域建立量度,并且设计在自己的部门/单位内逐步向下推展策略目标。关键绩效指标(KPI)分列出的多个绩效指标(PI),用来反应实施流程的成果,到了最后实施阶段,所有人员的活动与目标都会连上计分卡的目标与量度,「当责者」最后阶段的配合度成果量度,是个人目标结合所有员工的比率,以及已经完成个人目标的员工比率。
 
  五、精实管理生产系统之路采行BSC与当责式管理
 
  现在,大多数的企业都会走向精实管理生产的领域,来精实人、事、物、财等方面的精简,管理领导阶层执行策略目标,在今天科技主导和顾客导向中,大部分的管理阶层都深刻了解到,不能再相互推诿责任,也不能凭一己独断主见来决定和赋予一个责任在别人身上,如果希望所有员工都对公司的策略目标作出贡献,就必须与员工分享BSC所体现出的公司愿景和长期策略使命,并且积极鼓励员工多方学习与成长,在实践公司愿景与使命的路途上给予正面的鼓励与建议。
 
  BSC绝对是一个可以把事业单位的使命与策略连结到具体的目标与量度上,公司组织体系上需要各方面与配合单位来沟通计分卡,尤其是员工、高阶经理人、执行团队或者是董事会的高阶管理者。BSC的目的是促使所有员工及事业单位的负责人一致配合策略,使目标的设定、回馈和责任归属,能够更符合策略方向,长期的资本预算、策略行动方案、以及年度经常性支出,都必须朝向BSC策略目标与量度的卓越企图心指标迈进。这些高企图的指标,是所有员工都能够接受和信服的,愿景和使命的达成都显现在BSC上,也使得当责式的管理更迫切需要,当一个使命进入一个「聚焦」在“当责”上,而且是责无旁贷的赋予,我们也要确定我们的执行力都能达到当责目标,这是BSC与当责式管理相互对等的存在。
 
  六、结论
 
  切记,不要再推诿责任,应承担起「当责」,每一个人都有一份承诺与一份义务,以实施BSC最终的绩效与结果,不论是成功与失败否,BSC的策略目标达成毋庸置疑的首推「当责式管理」,担负起责任与使命。
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