管理会计价值创造

  企业必须创造价值才能永续经营与发展,没有获利是无法提供更都多福利给员工,为让员工能创造专业价值整合各种不同专业能量成为组织所用,首先经营必须明确整体KPI及应达成的目标,最基本就是营运效益与规模,作为公司内团队在组织各阶段应挑战的凭据,营运获利、营业收入、成本预算、…等都必须要明确揭示;为让公司员工团队更主动积极发挥自我专业,追求短、中、长期营运目标,透过组织之部门分工达到合作的效益,首先要凝聚各部门在3~5年共同期望,借以激发员工的潜力发挥个人更高价值,透过规划、执行、评估、再修订的管理循环,都与财务报表资讯完全展现出各部门的功能价值。
 
  公司总体营运管理关键指标KPI与挑战目标确认后,在财务预算管理上应依既定的组织功能,将总体营运目标以直接或间接方式分配到相关部门,如果在分配时一级部门KPI、与公司整体关连度不高,代表该部门已经无法产生太多贡献,象征该部门将面临裁撤之可能,除了经该部门承接总体KPI及目标外,仍有各部门独特性功能与KPI,但与总体相关性低占该部门比例不该太高,当部门分配到整体KPI与目标后,除要了解部门以往统计KPI资料系统是否完整,如果不够完善代表重要的营运资讯断层,必须尽速填补该制度与资料原始凭证之建立,正是KPI管理与总体绩效整合管理展开到下一级,依组织层级往下展开到最原始工作点,即为初级资料建立资料必须要以实际反应真正状况。
 
  各部门KPI与统计系统确认后,必须定期进行执行状况资料记录、收集再统计分析,务必让实施状况以量化方式精确反应实情,也是呈现营运过程是否存在问题的方式,可以从单一时间(日、周、月、季、年)掌握到各时间点。部门绩效状况连成为线的问题,再从各部门各时段执行成果回馈整合成营运面的问题掌握,让繁杂的营运状况透过数量化统计,可以快速又精确的了解整体未来可能面临瓶颈与挑战;也提供各部门管理上遭遇到困难与瓶颈程度,各部门必须针对各种问题激发全员参与解决的模式,让每位成员都有发挥专业才华机会,作为部门选才育才的重要过程,员工也能透过参与获得学习成长甚至奖励,在解决问题过程以实务推动,让员工获得实质的管理能力提升,内部形成良性循环员工学习愿意并培养出相互鼓舞风气,让员工在辛苦工作下找到更多乐趣与成就感。
 
  初期透过定期执行检讨让主管重视各部门关键指标,并带着所属部门进行差异要因分析与改善,让主管与部属能在解决问题过程产生依存关系,无形中养成主动积极与负责的工作态度,进一步可以培养大家迈向自我管理的理想;在建立KPI与目标绩效过程中,可以更精确的掌握资源运用养成团队创新的思维,也让各部门应达成目标水准掌握更完整,有客观评量方式后部门对整体的贡献更具代表性,再与人事薪资制度链结绩效奖励,借以吸引并留住优秀人才,也透过考核机制淘汰不适任员工,让人才成为公司未来发展重要资产。
 
  员工个别生长背景条件与境遇不同,既然已经成为员工公司就应负起培育的机会,主管也随着工作资历负有训练部属的责任,如何建构企业内部培训机制与教练团队刻不容缓,随着企业发展与未来成长所需要的人才,除透过招聘外部新血引进新专业与思维,但也面临文化与工作理念冲击,从内部员工透过实务培育养成也是重要策略;为让员工能力成长能满足企业未来扩展,依公司核心专业进行盘点所需人才应具备职务与经管能力,在将组织所需专业依性质区分为不同职能与等级,建立职能评鉴与培训孕育未来所需人才,员工可以从工作中不断学习成长,创造价值奉献给公司形成良性循环。
 
  在快速变动的经营环境中,必须以严谨的管理制度与模式,才可以因应诡谲多变的市场。因此利用TPIM全面经营绩效整合管理架构。不但可以满足公司现有需求,建立客观标准的绩效评核制度,未来也可以根据此架构与基础,建立全面整合性的管理模式,配合组织长期发展与组织内各部门核心价值开创,激发员工潜能并借目标绩效管理,建构一套以人为本的完整管理制度。可以引导员工定期掌握绩效状况,从差异中发掘存在的问题,持续追踪改善对策与成效;让经营者与管理者皆能透过客观合理的衡量基准,进而培育出积极主动的工作态度,成为可以因应多变环境不断创新的文化,并成为卓越企业。
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