如何提升绩效管理(KPI)

  一、前言
 
  在辅导历程中,经常有老板问如何让干部提高工作意愿?当然实质福利是很重要因素,但是到了临界点之后效果就不明显,经观察反省企业管理常见的一些现象,例如:
 
  1.部门主管不知道管理工作重点是什么,然而大家都很忙,经营绩效不理想,仔细观察分析后发现很多干部不知究竟为何而忙?日久就茫然、盲目的忙?
 
  2.公司的远景摸不到,看不清楚,未来方向为何,个人生涯也茫然,哪能专心全力以赴。
 
  3.每天忙着出货,一批完成又要忙着出下一批,当下工作就是为应付目前的瓶颈,对未来是走到哪就算到哪?
 
  4.工作我最辛苦,我负荷最大,上司却对某人最好,偏心、不公平,挟怨气和人相处,组织内充满各单位或个人主义,和他人合作就是助长他人,消耗自己;另外主管没有担当,有错往下推,上下交征利的氛围,毫无团队力量可言。
 
  因此建构一套适合本企业的管理体系,让干部知道为何而努力,有明确评量方式和目标,不但要自己目标达成,更要与他人合作,促成相关连指标达成,让整体绩效达成,互助而不互耗;也就是让干部自己知道要做什么,做到什么程度,用目标来管理自己的工作,这就是推动KPI管理的意义。
 
  KPI(Key Performance Indicators,关键绩效指标),其意思是执行策略管理时所订定的关键绩效指标,意味着若指标没有达成,公司的策略、重大目标或是长期目标达成就不乐观。
 
  目标管理(Management by Objectives;MBO)是美国管理大师彼得.杜拉克(Peter Drucker),在1954年出版的《管理的实践》一书中,首先提出了『目标管理』,就是企业干部自己订工作的目标来推动管理,至今有相当多公司引用,成果丰硕的案例相当多,没有成效的案例也相当多;执行时经常以管理指标为衡量达成度,是以日常性职务的管理目标为主。
 
  今日很多企业都将日常性管理指标称目标管理或称为KPI,对或不对不是本文讨论重点,个人以为只要企业运用任何管理工具顺畅,能经营绩效提升,名称的争议可以摆一旁;重点是如何运作,如何提升经营绩效,本文以下所讨论,也将日常性管理指标称为KPI。
 
  二、KPI制定方式:
 
  1.目标必须掌握SMART原则:
 
  S表具体(Specific),具体就是清楚地说明要达成的行为标准或量化工作目标,包含人、事、时、地、物,不能笼统;例如很多干部常说,要「加强教育」,应说成「针对作业人员M,训练A制程的作业,在X月X日前,必须能熟练作业,清楚的说步骤和要点,达到产品零缺点」。
 
  M表衡量(Measurable),目标设置时不可使用副词、形容词等模糊的、无法衡量的描述,尽可能以明确的生产力P(Productivity),品质Q(Quality),成本C(Cost),准确交期D(Delivery),S工作安全(Safety),M员工士气(Morale)六大项目展开并量化。其中员工士气是比较难量化,可以用代用特性,例如士气,改用缺勤多少,或效率或品质良率等,或是作业流程中相关参与人员满意度等等,这部分统计开始不必怕满意度低,一旦开始收集时绩效差,日后改善空间很大。
 
  A表可实现(Attainable),目标在付出努力的情况下必须可以实现,过高的目标,部属会没有信心失去工作热忱,更严重是沦为纸上谈兵,被员工当成笑柄,会伤害企业文化,过低的目标除了没有工作热忱,更没有积极性;而且制定过程上司不要利用权威强制要求,让部属有抗拒心,上级必须让相关者参与,将整体状况情报分享彻底沟通,鼓励部属参与目标制定的过程,让部属问《为什么要达成这目标》,让部属知道目标对公司生存的重要性,而且是他自己订的、应该完成的目标,激发积极性。
 
  R表现实性(Realistic),指标是实际可达成的,是与该员职责相关联,例如电子厂安排总务行政人员,学会操作CNC工具机就太牵强了,对他的工作帮助没有直接关联,而如果要他学接待客户的礼节、第二外语就很好。
 
  T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的要求期限,及各过程查核点应完成的事项。
 
  2.由策略管理展开的KPI
 
  KPI是从公司的策略目标为出发点,一般是「从上而下」,即是在总经理决定之后,由一级主管带领各自的团队,以协助达成总经理的KPI为前提下,订定各副总、处长、协理,经理、课长级的KPI。
 
  3、非由策略展开的KPI
 
  至于中小企业因资源与人力有限,或没有做策略展开,KPI制定方式每一家企业依据人力素质,管理能力,工作负荷等内部环境因素差异很大,常见的方式有:
 
  3.1、政策指示型:由最高阶领导者凭自己的直觉或企图心直接下达命令制定,某些工作或任务的目标(不限于年度目标),或明年目标项目与目标值。
 
  3.2、依据成长趋势型:由幕僚统计过去的实绩,考虑趋势延长,或是依据统计的资料决定出的目标值。
 
  3.3、部分授权型:是上级给任务方向,要下级自己订出目标。
 
  3.4、精益求精型:最高主管管理意识很高,对于问题或不满意的情事给目标或要求部属自己订改善目标,另外在中高阶主管也常有精益求精的目标。
 
  无论哪一种方式,站在管理的角度,目标项目与目标值(以下称为KPI)若能对整体经营绩效有帮助都是好的。目标常因问题而来,开始推动KPI管理,先召集全员发掘问题并订目标,最好能以共识营方式取得干部支持与了解,每一个人对于自己所参与、自己所决定的事,会加重他的责任感,也因此产生更负责的工作态度。目标最好是现况的跃升,不要以达成例行业务工作的KPI为满足是比较理想,而是依据企业目的,永续成长的经营必须达到的KPI来思考,KP I制定最好能遵守以下原则。
 
  ►自己的KP I是辅助上级KPI的实现,必须与之有关联性
 
  ►关联部门间KPI要能相辅相成,并引导部门合作
 
  ►KPI目标值必须考虑执行者能力,有不足者必须借助他力
 
  ►KPI目标值以全公司需要考量
 
  ►KPI制定遵循SMART原则
 
  ►若有执行时须配合的条件,应该考量公司整体适当性,并且建立合作机制
 
  要有这样功能,其关键在于有一位协助总经理的核心运作中心,如下「过程管理」的说明。
 
  三、过程管理
 
  管理循环(PDCA)计划虽然很重要,但如果不执行,计画是枉然,有执行却不依计画方向和目标,也只是徒费力气
  四、成功方程式:
 
  1.高阶者观念导正:任何企业导入任何管理模式必须一次就成功的决心,否则干部会染上应付上级要求的恶习,一旦形成习惯就是恶质文化,日后要再推动其他活动,都不会想一次一定要成功的方式,若企业已经有此恶习,可以运用共识营与危机意识改善。
 
  2.推动时先对中高阶主管做意识性教育使其具备:
 
  ►具有达成目标意愿与强烈使命感,完成目标舍我其谁的气魄;
 
  ►对工作的态度是,积极打破现状,好还要更好,积极改善、改革,挑战更高;
 
  ►不断提升自我能力,讲究科学的方法,对职场的任何作业,先思考目的为何,应有哪些作为;
 
  ►综合各项完整的事实资料与人性考量,做健全的判断;
 
  ►将上述管理的基本态度,经常摆在心中即是具备有意识性的管理。
 
  ►最高经营层要带头口惠而实至,多给鼓励,有错、有困难要容忍,体会激励技巧,让部属感动而努力,不要想用权威命令的成效。
 
  3.推动的首要是建立推动组织,由最高经营层总经理(或董事长)任主任委员,亲身参与推动;并且给予部属人力、时间、物力、经费的支援,和亲自查核执行结果,力行走动管理、追踪改善状况;另外需要一名总干事,这是运作的灵魂人物,应该具备优质专业能力与职场人际关系和执行力,协助总经理给予执行部门全方位协助,包括教育训练安排,弥补干部能力不足,提供必要资讯,连贯各部门不断线,解答疑问,代表总经理追踪查核,另外评估互相之间权力与义务责任执行情况,例如甲必须于某时段支援乙某事,是否达到预期效果。
 
  4.平时人才的储训培育体系:依据管理功能职务别、阶层别,建立训练体系,最好能事先储备需要的人力,执行力一定比竞争者强。
 
  五、结果管理
 
  管理必须定期评价以了解成效,并对缺失改善,才能日益精进,朝向竞争力一流的企业,如同以上成功案例由总经理主持,做法是:
 
  (一)、结果评价的方法:
 
  1.目标达成度的评价由计画目标与执行结果加以比较,必须定期评价,以周最好,再来是双周或月。目的是要查核达成计画目标,并且改善缺失,当然也要确认环境变化状况,必要时目标要随着变更,并做适当因应调整目标值。
 
  2.奖惩时要配合企业本身之实际情形,及考虑是否适合本身企业,推动之初难免有些障碍,每一期末集思广益再修正,一段时间后会找出适合自己文化的方式;原则是事前公开,执行公正透明,常用的评价项目有:贡献度、对其他单位配合度、目标之困难度、努力的程度、与日常业务的关系;评价及判定应该以客观事实,主管走动管理以掌握实际状况是很重要的;否则评价、判定,变成公式化,怨言满天时,任何管理手法都注定要失败。
 
  3.干部由自我反省而自我启发:
 
  KPI达成度由干部先自行评估,并据此做自我对话、自我反省,我为何会达成目标?我为何会达不到目标?原因有什么,如何改善,做为日后计画与执行参考,有助于以后目标之达成;而此动力来自高阶的盘问与鼓励,激发干部不断反省自己能力须加强什么?与学习意愿。
 
  4.上司的指导及发挥潜能
 
  上司应确实掌握部属的绩效、过程,再予以评定。但是只判定成绩,做为奖惩之依据仍然不够。
 
  上司应想办法使部属发挥其潜能。因此每一周期(最少每月)要与部属深入地对谈执行结果与过程,并且明示使部属了解,增进互信。让部属明白自己的优缺点,改进缺点,才能激发其潜能。
 
  5.由评估到下个KPI设定之对谈
 
  经由面谈总经理与部属可以了解很多原本不知的事实,例如部属须要协助之处及部属无法突破的盲点,借此可使部属更了解自我,以及公司整理经营状况,更有利于后续执行,同时于下个KPI设定时更能了解下个KPI重点所在。
 
  评估之后需要鼓励措施配合,实质奖励可以显示公司同甘共苦的一面,让全体员工把公司当成自己事业,再辅以灵活有效的激励,员工上进心愈刺激愈旺,工作士气就高,绩效愈来愈好。
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