浅谈财务管理之理论与应用

  财务管理(财务)与财务会计(会计)两者之间,实际上存在着极大的分野,且两者均包含了三大领域:
 
  (一)
 
  会计三大领域:包含了1.财务会计(财签);2.税务会计(税签),及3.管理会计三大领域。其中财务与税务会计所呈现之报表,主要系供公司外部之投资者、债权人及政府机关使用,所以也称为「外部会计」;而管理会计则系以成本会计为基础来订定企业政策性决策,故又称策略会计,且因其所呈现之报表,主要系供公司内部之(经营)管理阶层订定决策之参考,所以亦称为「内部会计」。例如,本公司每月召开之绩效检讨会议,即是以「成本分析」为主轴,检讨每月之经营(决策)绩效,故系属管理(内部)会计之范畴。
 
  (二)财务三大领域:传统上系包含1.投资决策;2.筹资决策,及3.股利决策三大领域。但近年来则又加入『风险管理』的课题,尤其自1997年亚洲金融风暴以来,在财务管理的实务应用上,其重要性正与日俱增。
 
  归纳言之,管理会计系以"营运决策"为主,其主要成效显现在『损益表』中;而财务管理则以"投资、筹资及股利等财务决策"为主,其成效主要显现在『资产负债表』中。故接下来将以『资产负债表』为讨论起点,借着探讨其组成结构与财务决策间之关系,再衍生出财务管理的运作逻辑、营运资金管理的内涵、本公司现阶段最迫切应建立的『现金流量控管』制度,以及企业『风险管理』的基本概念等相关议题。
 
  二、财务决策与资产负债表之关系
 
  『资产负债表』从其结构来看,大致包含了三大组成要素,即大「T」字形左边的「资产」以及右边的「负债」与「股东权益」三项。其中「资产」主要系扮演资金需求者的角色,其下可再细分为流动资产与固定资产两项,而长期投资则大多系因应转型需求而产生;至于「负债」与「股东权益」则扮演着资金供给者的角色,「负债」项下可再细分为流动负债与长期负债两项。
 
  举例来说,一家公司刚成立时,随即面对下列两大问题:
 
  (一)
 
  【$】如何而来:一般可分为向外举债(go Debt)与发行新股(go Equity)两种。向外举债的债务主要显现在「负债」科目项下,而向股东拿钱则显现在「股东权益」科目项下。因此,如何妥善资金来源规划以及在降低资金成本与维系健全财务结构间取得均衡,以便订定适切的「负债」与「股东权益」比例,则为『筹资决策』之重要课题。
 
  (二)【$】如何运用:传统上企业筹到的现金,可能1.放在银行(或基金、商票等),供一般营运所需,属「流动资产」科目;2.购买机器设备,供一般生产所需,属「固定资产」科目;或3.因应转型需求而为之长期股权投资,属「长期投资」科目。因此,『投资决策』的重点,即在兼顾收益与风险的原则下,建立一套资本投资经济效益评估体系以为决策之参考,并借以避免过度投资或投资不足之缺失。
 
  至于『股利决策』则是公司分配税后盈余的方法,其重点在于分配结果是否会影响公司未来的营运与价值。例如:分配现金股利将减少公司营运现金;而分配股票股利则可能稀释以后年​​度的每股盈余,如何取舍则为其决策关键所在。
 
  三、财务管理之运作逻辑
 
  另外我们必须深入讨论的是由「流动资产」所衍生的「营运资金管理」主题,但在正式导入「营运资金管理」议题之前,我们先就「财务管理」之运作逻辑做一概略性说明,而其思考逻辑则系由最上层之目标向下层层追溯出其策略、执行与控制方式。大体而言,财务管理的运作模式,系以追求股东财富极大化(亦即股东权益报酬率ROE最高)为目标。而要达成此一目标,则需先规划公司成长与风险之最适管理决策,亦即藉由适切营运与财务(含投资、筹资及股利)决策的拟定来达成之。然策略(决策)的执行与控制,则需透过营运资金(例如,本公司第二波全方位总动员方案的「加强资金运用计画」)暨财务结构管理等方法,以及方法执行期间的持续动态管理来确保执行的绩效。
 
  尔来,因「风险管理」的重要性日增,故针对「控制」一项,再予细说。大体上,「控制」的方式系在建立一套结合了严谨现金预算、缜密营运资金管理与健全财务结构等内稽内控作业流程的『财务预警制度』。一般而言,财务管理首重现金流动(cash flow)风险,而风险控管永远优于成长考量。故『财务预警制度』的重点为,财务管理必须在企业经营成长与风险中进行动态的管理,其主要内容包括:
 
  (一)
 
  内在环境的评估-从公司营业、投资、理财活动评估潜在风险-编制现金预算,规划财务结构。
 
  (二)
 
  外在环境的侦测-透过国内外财经、金融趋势及产业情势预测-预先侦测到重要异动讯息,俾提早拟订因应决策。
 
  (三)持续性的动态管理-随时依据国内外利率、汇率走势,调整台币/外币(美金)资产、负债部位。并配合利率、汇率走势研拟资金避险策略。
 
  四、公司营运资金管理之内涵
 
  一般所谓营运资金,主要系指公司在日常营运所需的资金。而「营运资金管理」则主要包括了短期投资、筹资决策、应收帐款与存货管理,以及现金(流量)管理等四大项,其中又以「现金(流量)管理」最为重要,此乃因"现金"是最具活动性资产,且亦为最后支付工具之故。
 
  而现金管理中最重要者,首推「现金预算」的编制。现金预算一般系以「月」、「周」甚或「日」为基础,其中长期现金预算系用来规划现金流量;而实际控制现金流量的则为短期现金预算。此外,有鉴于民营化后各项主客观环境变迁,本公司现阶段在财务管理方面,最迫切者为『现金流量控管』制度的建立,乃针对过去收付流程在「现金(流量)管理」上之缺失作一通盘的检讨,并于90年5月15日由刘副总主持,召集各处室与各厂相关人员,先行进行『现金流量控管』制度实施前之作业说明与研讨,后于90年6月22日正式发函,自90年7月1日起正式实施『现金流量控管』作业。(注:本公司『现金流量控管』之作业流程图详如附录一)
 
  另就『投资决策』而言,一般须考量1.安全性;2.获利性,及3.变现性三大项,而短期投资尤重安全与变现性之考量。如第10届杰出财务主持人游克用副总,针对短期投资的论点即为,1.安全性重于收益率;2.变现性高于收益率;3.偿还短期负债优于短期投资,以及4.停损、获利点之设立。
 
  五、公司整体经营活动与现金流量表之关系
 
  因为公司整体经营活动涵盖了营业活动、投资活动与理财活动,所以在「现金流量表」中,则亦包括了1.来自营业活动的现金流量;2.来自投资活动的现金流量;以及3.来自理财活动的现金流量等三大项。
 
  由于来自营业、投资与理财活动的现金流量系共同影响了期末现金及约当现金余额。所以,三者在「现金流量」的控管上均同等重要。但在实际执行上,则以资金投入短期无法回收(甚或不知何时回收)之「长期投资/固定资产」等专案现金流量控管最为困难,而此亦为本公司现行『现金流量控管』作业规划中,必须针对「长期投资」或「固定资产(买/卖)」等专案现金流量单独控管的原因。如此,亦有助于随时追踪其专案进度与执行绩效。
 
  举例来说,90年10月间在债市中最热门的话题,首推某DRAM大厂,因市场传言其"可动用现金"不足以支付未来即将到期负债,而引发之财务危险疑云。本(财务)处在90年10月22日该讯息首次曝光时,随即启动『财务预警制度』中之「特殊警讯」管理机制,除将此讯息迅速交给主办人员,并要求其针对本公司持有该公司债之债券型基金的安全性问题,先行完成初步资料搜集与分析,且因初步研判至90年年底暂无安全疑虑,故乃于90年10月24日提陈书面因应方案。(注:若经研判有即时安全顾虑,则改以口头报告方式为之,以争取时效)
财务管理
 
  六、现金流量控管与财务危机之关系
 
  而「现金流量控管」的重要性,则在90年6月19日工商时报「中小企业关门大吉九成现金流量控制不当」的报导中,再次获得验证。依据该报导指出,中小企业信保基金,在针对民国84年至89年8月间上百件倒闭个案分析后发现,企业经营失败的原因,主要均与现金流量控制不当有关,其包括受客户等拖累(28.71%)、负债过多财务调度失灵(26.69%)、扩张过速投资错误(17.80%),以及行业不景气销货减少(14.77%)等四大项,如果再加计生产管理不当(1.5%)合计涉及企业营运上现金入不敷出及周转不灵有关者,占中小企业倒闭原因比重高达89.5%,可见企业如要健全经营,对现金流量的掌控应最为重要。
 
  (一)
 
  受客户等拖累,主要系指销货客户应收帐款、票据无法收回致产生现金短绌的现象。而因应明年加入WTO后本公司肥料产品销售形态与对象的大幅变革,将使未来「应收帐款」的管理更为重要,故有必要透过定期帐龄分析、拟定信用政策,以及建立防止发生呆帐的例外管理制度来加以规范之。
 
  (二)
 
  负债过多财务调度失灵,则以向外举债(借款)过多,却因经济不景气而缺乏现金还本付息所致。防治之道,则为妥善规划「负债」与「股东权益」间的比重,并在降低资金成本与维系健全财务结构间取得一均衡点。
 
  (三)
 
  扩张过速投资错误,多为借款购置长期投资、厂房或机器设备扩充,缺乏现金还本付息所致。因应之道,则为「长期投资」与「固定资产(买/卖)」等专案投资前的审慎评估与投资后现金流量的严格控管。
 
  (四)
 
  行业不景气销货减少,主要系指企业无法针对行业不景气所引发之销货减少,及时在生产、销售、采购、研发等管理决策上采行必要因应措施,致发生周转不灵情事。防范之道,除积极建立「风险管理」的制度外,别无他法。
 
  七、企业经营之风险管理
 
  财务与企业经营系一体两面,财务『治标』,经营管理『治本』,故当企业发生财务危机时,单从「财务」观点去解决,只能治标无法治本,根本解决之道,必须从「经营管理」上改善,方可一劳永逸。
 
  一般而言,企业的经营风险,包括了1)业务风险;2)生产风险;3)采购风险;4)财务风险;5)行政风险;6)产品开发风险,及7)其他风险等七大类。其中,财务风险又可大致区分为1)缺少长期性资金;2)市场资金欠缺;3)汇率;4)利率,及5)调度不灵等风险。规避之道,则可藉由如周转金、应收帐款、存货及策略规划等大项之定期与不定期的『持续动态管理』以达成之。
 
  总之,财务与企业经营系一体的两面,财务『治标』,经营管理『治本』。
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