绩效管理的八大缺陷解读

  缺陷一:没有证据支持的理论,只是(不好的)理论
 
  没有任何证据证实传统绩效管理制度可以提升员工表现。
 
  我们可以合理假设,砸下金钱、时间、资源与精力进行绩效管理,不外乎是希望能提升个人与组织的表现。然而,我必须直说,根本没有强而有力的证据支持这种说法,所有科学证据都指出传统绩效评估不被人信任又没有效率,效用让人半信半疑、甚至更糟。实际上,传统绩效管理方法往往会产生反效果,彻底地违反核心目标。
 
  科学的结论和企业的实践背道而驰……仍有太多的机构,还是根据一些过时、没受考验的,只凭传统而非科学验证的想法,去做出决定,去制定人力资源的政策。
 
  ──《动机,单纯的力量》(Drive)作者丹尼尔.品克(Daniel Pink),摘自Ted演讲〈谈叫人意想不到的激励科学〉(The puzzle of motivation)
 
  常理和许多研究都告诉我们,让员工与团队对工作更投入,会使组织表现更好。了解这层关系之后,我们合理假设,如果绩效管理可以让员工更投入于工作,我们就没什么理由改变传统的做法。但后面这一层连结并不存在,因为绩效管理并不会提升士气,也不会促使员工更加投入。如果绩效管理和员工投入程度的连结很显著,那我们应该会发现更广泛采用传统绩效管理制度的时候,员工士气提高了,但我们就是看不到这种结果。事实上,数据还反映这种制度更可能降低投入程度。
 
  在神经科学的研究中,大部分以提升表现为目标的绩效管理措施,最后反而会毁了绩效。
 
  ──大卫.洛克(David Rock)、乔许.戴维斯(Josh Davis)、贝斯.琼斯(Beth Johns),〈终结进行绩效评分〉(Kill your performance ratings)
 
  血淋淋的现实是,我们在建构传统绩效管理制度时,依据一些错误的假设和概念思考如何激励或提升员工表现,根本无法达成预期目标。立意良善,但却用错了策略。为了区分员工表现,我们创造了不健全的竞争环境,和利用这个制度取巧的机会。为了公平,我们创造标准化的流程和制度,但最后我们得到的却是令人麻木的打勾游戏。明明「人」是整套体制的核心,这种打勾的做法,却把「人」的角色缩到最小。为了促进员工和主管之间相互沟通,我们训练员工在特定时段对话,但这些对话在事发当下就该发生。理应持续进行的对话,因为体制而被限缩在某个时间、地点,固定议程也经常导致对话中的两人相互对立、内容了无新意。为了划分权责归属,我们鼓励大家设立特定且一致的目标,但这个制度却经常奖励那些打安全牌、没有全心投入的员工。
 
  知道我想表达什么了吗?我们找不到任何理由继续采用这种科学证实成效不彰、甚至会达到反效果的做法。既然立意良善就要让结果和目标一致,我们应该转而采用已被证实可以提高员工投入程度的方法,因为要创造实际、可永续的企业表现,员工的投入程度是关键。
 
  缺陷二:你如果一直骚扰某个人,他铁定不会对你敞开心房
 
  传统的绩效评估制度会降低个人对意见反馈的接受度,也会让对话双方无法坦诚以对。
 
  试想,你是一名员工、家里第三个小孩刚出世,你极度需要两件事:睡觉和加薪。在你的公司,加薪机会和年度绩效评估绑在一起,再过几周就要进行绩效评估了,你会怎么做?你八成会开始为了那个天杀的东西做规划,你挖出自己做过的每一份专案和工作,再美化一下,让自己看起来很厉害。汇整完资料后,寄给主管,准备好迎接和主管的对谈。你做足准备,深信自己的表现必定出色。
 
  绩效评估就是相信别人清楚你的价值。
 
  ──迪克.理查(Dick Richards),《工作的艺术》(Artful Work)
 
  现在,让我们把故事定格,看看你脑袋里的想法。当你的主管讲的事情不符合你想陈述的故事,你愿意敞开心胸接受吗?心理上你是否准备好要接受主管对你的表现给予反馈?答案是否定的。依据领导神经科学权威大卫.洛克的研究,当我们接受评价或评估时,大脑会立刻进入「战斗或逃跑」的模式,刺激大脑的边缘系统。每当我们觉得受到威胁,就会进入这个模式,提高防卫心,因此,执行绩效评估本身会减损表现。
 
  你的生存受到威胁(或者至少你是这样觉得),所以你的重心都会放在如何让自己的成绩漂亮点、如何「赢得」绩效评估,这时候,你最不想讨论的就是自己还有什么需要加强的地方。
 
  进一步分析这个情境,我们会发现绩效评估的设计,原本就会促使你偏离正向结果,造成三大问题:
 
  1.绩效评估让你的主管和你站在对立面。你只能期待主管完全同意你所描绘出的美好形象,假使双方有任何意见不和,紧张敌对关系就会升温。
 
  2.对话不是你的目标。你把绩效评估看成是自我行销,必要时还会当成是场辩论。你绝对不会来一场交心对谈,或是在主管面前承认自己有任何不足之处。
 
  3.这种情况下,主管拥有掌控权,加强了上对下的关系──与权力下放完全相反。
 
  那么主管又在想些什么呢?你这么问。让我们设身处地想想他的处境。想像你收到七位员工的自评报告,过去一年来,团队表现非常好,但你可以用来加薪(或提供其他奖励)的资源却非常少。更惨的是,你的上层主管还很明确地告诉你,如果你从团队中选出太多「顶尖员工」,你自己的考核会受影响,因为这代表你管理太松,而且超过「顶尖员工」的限额。但你的团队中其实没有谁真的表现不好:每一个人都很努力工作、相互合作,最终也交出亮眼成绩。身为主管,你会敞开心胸跟员工对话,并成为他们迈向成功之路的最佳伙伴吗?很遗憾的,你不会这么做,你可能打从一开始就满心防备。你怎么有办法和员工站在同一阵线?你陷入困境,明明觉得下属值得奖励却给不了,同时要捍卫你不认同的立场与流程。这就造成了士气低落。
 
  大部分的绩效评估制度都会助长家长式管理的风气,建立在不信任的基础上,又假定主管比我们还了解自己的技巧、能力与敬业程度。这种对主管的依赖,和权力下放的概念背道而驰。
 
  ──社会学家瑞克.摩勒(Rick Maurer),《给予意见的工具》(Tools for giving feedback)
 
  但在还没进行绩效评估的其他时候呢?大家不会更乐于对话吗?很不幸地,答案是不会。绩效评估流程创造的上下属关系,造成了主管与员工之间的对话永远隔着一道墙。加州大学洛杉矶分校赛谬尔.卡伯特(Samuel Culbert)教授在他的书《别再做绩效管理了》(Get Rid of the Performance Review!)当中这么说:「主管和下属之间的对话被限缩在一个小框框里,阻碍接下来的364天中所有的直接对谈,也笼罩每一次谈话。」
 
  身为员工,你就是没有办法对主管开诚布公地讨论自己的表现、期望、心中的恐惧与目标,因为主管负责衡量你的表现,当他的判断将会对你的人生造成重大影响,决定你的薪水、升迁与是否受到认可的时候,更是如此。至于那位负责评断你的人,也不会真诚地和你讨论要如何更上层楼、持续进步,因为他知道自己必须要让你降低期待,或是要让你根本放弃期待,而背后的原因往往跟你的表现一点关系都没有。
 
  结果会如何?结果就是根本不可能有人敞开心胸、真诚对话。
 
  缺陷三:没有人会记得你的优良事迹
 
  绩效评估往往把焦点放在缺陷,而不是强项。
 
  如果你怀疑人是否真的倾向把重点放在负面事件或经验,只要打开晚间新闻,看看一连串枪击案、火灾、飞车追逐就知道答案。这种倾向或许也可以用来解释为什么主管往往会想到下属的失误,而不是把重点放在如何帮助下属增强既有强项。某位员工不小心毁了一项专案,搞到你得自己跳下来帮忙善后,导致专案晚了一周才能上线,这种事情你绝对不可能完全忘记。但是,这名员工是个天生的交涉高手,如果可以接受相关训练,他有机会利用这项专长为公司提高获利?这一点你倒很容易就抛诸脑后了。
 
  人类天生就会聚焦在负面事物,因此看到正反并呈的反馈,我们总把焦点全放在不好的事情上。
 
  ──美国宾州大学华顿商学院人力资源中心主任彼得.卡裴利(Peter Cappelli)
 
  作家暨企业顾问马可仕.白金汉(Marcus Buckingham)进行大规模的绩效管理研究,探讨绩效与员工长处之间的关联性。研究发现,只有25%的员工表示,主管在进行绩效评估对谈时有谈论到他们的长处。数字是如此,我们竟然还问员工为何讨厌这套流程。
 
  让我们从员工的角度来看。假设你是名员工,你去找专业摄影师,拍了五、六十张照片,有些拍得很好,有些不怎么样,你挑出最喜欢的拿去给主管。你拿起照片说,「这是我,看起来不赖吧!你觉得呢?」你的主管拿出另一张照片,照片中,你在餐厅吃着墨西哥肉酱热狗堡,嘴巴张超大,还有一大滴墨西哥肉酱滴到衬衫上。你的主管说,「我觉得这张比较接近你真正的样子。」
 
  这基本上就是许多员工进行年度绩效评估时的感受。开始会谈时,他们觉得自己过去一年表现得很不错,但最后却发现主管并不这么想,而主管在过去一年间往往跟他们说不到几句话。主管手上那张照片可能拍出你唯一一次失手的事件或情况,却深深影响主管对你的看法,通常也会影响他对你进行绩效评估的方式,最终影响评分、升迁与专案分派。我讲的可不是不好的主管,就算是好主管也可能掉进这个陷阱。为什么?
 
  首先,我们采取的策略通常假设意见反馈会激励接受反馈者。但重点是:事实并非如此,对谁都不是。研究发现,就算是追求学习机会的人也不喜欢听取意见,只是不喜欢的程度比一般人轻一点。
 
  此外,预期落差与敏感度会阻碍实际沟通。就算我们想赞美,释放出的讯息也可能被听取讯息的人诠释为负面讯息。一句简单的「你是公司里面分数第二高的人」,主管可能觉得是很棒的赞美,员工想的却可能是「我为什么不是第一名?」
 
  最后,制度本身也可能造成阻碍。采用强迫分配系统(forced distribution system)或排名系统(ranking system)时,主管通常会把焦点放在如何佐证自己的判断,而不是真正以员工的职涯发展为重点进行对话、聚焦未来,思考如何帮助员工把事情做得更好。
 
  我们越是觉得自己的价值受到威胁,越想捍卫并重塑自己的价值,创造的价值也因此越少。
 
  ──东尼.史瓦兹(Tony Schwartz),《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)
 
  缺陷四:没有人是一座孤岛
 
  绩效评估把重点放在个人,但是整个体制或组织面临的挑战,往往对个人表现有深远的影响。
 
  让我们再次假设你是员工、讲个故事。你是产品开发部门的职员,去年底,公司采用了新的制衡机制,提升对终端产品的品管。这项新的制度占用你非常多时间,导致生产力暴跌。同一时间,对于产品设计的规范更加严格,使得你无法像平时一样天马行空地发挥创意。不过,你做的终端产品符合公司标准的程度特别高,也创造了不少热门商品。你的主管该如何综合衡量你的表现?要如何区分哪些事情是你可以控制的(也是可以合理讨论的内容),哪些不在你的权限范围内?答案是,他无法分辨。
 
  如果我们在衡量个人表现时,无法辨别体制或情境造成的影响,我们就需要一套新的理论。
 
  ──汤姆.科恩斯(Tom Coens)与玛丽.詹金斯(Mary Jenkins),《废除绩效评估》(Abolishing Performance Appraisals)
 
  可惜的是,当今的绩效管理制度在设计时,是针对个人的表现所设计的,而且只针对单一个体。这里面隐含几项假设:第一,增进每一个员工的表现会促进组织整体的进步(这不尽然会发生)。第二,评估者可以区分大环境对个人表现的影响,以及该员工实际做的事。这显然是不可能的任务。
 
  这一项致命缺陷中,最讽刺的一点就是近期研究显示公司处理事情的方式(公司体制)对于个人与公司整体表现的影响,远大过单一员工可能造成的影响。哈佛大学最近发表的研究显示,只有46%的投资分析师在换公司之后,还可以维持良好绩效(尽管他们在前公司是明星分析师)。研究分析其中一个原因是,「个人明星之所以能成功,往往不是靠个人的才华,还需要整个体制的支持。」换言之,情境、环境和团队经常是创造明星员工的关键。也就是说,公司与其想办法提升体制内各个员工的表现,还不如专心改善体制,获得的效益更大。
 
  缺陷五:我们不是机器
 
  在衡量表现并加以评分时,根本做不到公平与标准化。
 
  我们都是人。就算是我们当中最强、最聪明的那一个也必然会犯错,然而,传统体制却十分仰赖公正不阿、全知全能的人,相信这个人可以毫无偏见,成功衡量各种工作、职位的人所创造的产出。即使真的有这种人(这个假设本身就很夸张),我们也没办法预期所有主管都具备这种客观与智慧。讲到员工绩效分级制度(stack-ranking)或其他用数字评分的制度,更是可笑,我什至看过评分评到小数点以下两位的,小数点以下两位?哪个正常人分得出得分4.35和4.36的员工有什么差别?然而,在传统绩效管理制度下,升迁与薪资往往就是取决于这些微小而武断的区别。真的很荒唐。
 
  所谓客观的绩效评估是种自我催眠,是老板创造出来的假象,他们相信自己不知怎地可以超越凡人皆有的偏见。
 
  ──赛谬尔.卡伯特与罗伦斯.路特(Lawrence Rout),《别再做绩效管理了》(Get Rid of the Performance Review!)
 
  事实上,传统绩效评估制度最为人所诟病的就是评分。依据我的观察,多数批判者都同意以下五点:
 
  1.除非是表现超好或超坏,不然很难辨别表现优劣。
 
  2.工作内容越杂,就越难评估或比较员工表现。在生产线上把两个小东西组合起来变成一个零件的员工,比起管理一个大专案、肩负多项责任的主管,容易评量得多。还有一个状况是,两个人的工作在文件上看起来很相似(例如,两个都是管理职),但实际上经手的专案、交涉的相关人士、地理位置、和供应商或科技平台可能天差地远。
 
  3.人都会试图调整结果,透过操纵或改变评分,来得到自己想要的数字。
 
  4.各种偏见、个人喜好都会影响一个人对其他人的评估。研究显示绩效评估的结果,六成反映评分者的特质,而不是受评分者的特质,这种现象称为「评估者特质效应」(idiosyncratic rater effect)。我们以为评分反映了受评分者的特性,但实际上从结果还比较能看出评分者的特性。
 
  5.就算有些评分者尽可能地保持公正中立,也几乎不可能精准地记得过去一整年发生的事情。人本来就会把上个月发生的事情看得比将近一年前发生的事情重要,不管事件好坏都是如此。
 
  我们预期一个人能用机械化的制度评估另一个人,其实是没有把人性(我们的强项也是弱项)纳入考量。我们不是机器,为什么会把这种机械式衡量人类表现的方法视为理所当然?
 
  缺陷六:我们不是机器(很重要所以再讲一次)
 
  检视产出这一套,没办法用来管理人才。
 
  主管判断员工的表现时,基本上不可能公平公正,那么又为什么他们出现的判断错误通常是审核太宽松?不管你信不信,九成以上的考核结果都是达标、超标或远超标。一言以蔽之,主管往往「太仁慈,而不精准」。
 
  我不断强调绩效评估会打击士气,也一再重申我们经常把负面事件放大,但现在我却告诉你多数人得到的评分其实优于实际表现?这合乎逻辑吗?让我来说明一下。帮别人打分数,而且这个分数会存在那个人的员工纪录中,这时候我们通常会把分数打得比较宽松而不是精确(除非我们必须要排名,但那是另一个故事了)。然而,在和他人对话并且给予反馈时,人性又使得我们特别关注那个人的弱点,因此我们总是看到最需要加强的地方。仔细想想会发现,我们单纯是缺乏指导他人的技巧,如果没有受过训练,多数人还真的不知道要如何提供协助。或者说,我们一直以来受到的教育就是提供负面反馈可以帮助他人成长,这就是绩效评估中的「不打不成器」。结果就是面对面进行评估时,我们比较严苛,但是给分时却又倾向宽松给分。
 
  这就造成一个问题:绩效评估的分数通常会做为许多公司事务运行时的重要依据,例如薪酬管理、接班人计画、发展目标、员工绩效报告。如果数据不精确,企业在做决定时仰赖的就是错误的基础,自然也难以为组织或员工做出最好的投资决策。不管数据真实与否,你都得做出这些决定,可是会阻碍你做正确决定的传统绩效评估制度(那种单纯提供数字的体制),是你唯一的选择吗?答案是「否」。
 
  试着在做这些复杂的决定时,不再采用一些可笑的标准(像是模糊不清的「诚信」)来衡量员工,最后在框框里做记号或打个分数,这样如何?我可以告诉你,我的客户几乎每个都想更准确地辨别员工表现,但做不好的原因多半是目前的流程限制了他们制定更佳决策的能力。这套流程的使用者是人,也是为人而设计的,即使人类有许多不足,依然有许多长处,让我们能思索复杂的议题、寻求他人协助,并在思考后再做决策。如果我们希望表现更好,就不能在设计制度时,刻意回避人性,让主管不需要做出艰难的人才决策。简单来说,任何绩效管理制度只要没有把人性放在核心就注定失败,即使重新改造再多次都不会有结果。
 
  缺陷七:让我介绍你的竞争对手,现在你们就好好合作吧!
 
  把人拿来做比较,会消弭合作文化。
 
  想像一下,你跟同事在角逐有限的加薪与升迁机会,或者再惨一点,你们在争谁能保住工作(这是真的,有些恶名昭彰的公司每年都开除绩效排名最差的员工)。谁能胜出的主要依据就是年度绩效评估的得分,你的公司可能是采用五分制,四分以下的员工升迁或加薪机会渺茫,又或者是采用令人沮丧的「员工绩效分级制度」,你很快就会看到自己和其他同事相比是排名第几。在这种利害攸关、评估方式又如此随兴的情况下,几乎不可能有人不在乎绩效评估,大部分的人会分成两类:一种人想尽办法爬上顶峰,另一种人像个婴儿似地缩成一团。
 
  现在企业追求什么团队或伙伴取向文化,却还死抓着老旧的绩效评估制度不放,根本不合理。
 
  ──彼得.布拉克(Peter Block),《废除绩效评估》(Abolishing Performance Appraisals)前言
 
  试想,身为主管,你有办法激励这两群人竭尽所能、做到最好吗?显然那群受到这个体制威胁而不受激励的人,无法完全发挥潜能。美国教育界著名的作家艾菲.柯恩(Alfie Kohn)在《用奖赏来处罚》(Punished by Rewards)一书中做了一段非常好的说明,「竞争带来的焦虑型态与程度往往会减损表现⋯⋯那些相信自己没有机会胜出的人,没有动力努力。他们唯一一个努力的理由就是赢过同侪,但又觉得自己做不到,几乎可以说他们的动力被消除了。」柯恩先生讲得真好。
 
  但你说,「反正我也不想要这些人,我要的是那群疯狂努力工作、有竞争力的人,我敢说他们一定会认真工作。」好吧!你说得没错,那些拼了命要往上爬的人会超认真的工作,或者至少会表现出认真的样子,但他们牺牲的是团队伙伴。你要知道,在一个政治当道的环境里,单靠员工几乎不可能创造亮眼的表现,建立团队合作与沟通才是让企业成功的必要关键因素。有些人会说,这本来就是自相残杀的世界,或许是吧!但我希望你想想,传统绩效管理衍生出的做事方法会形塑文化常规,我们不得不承认这一点。如果我们真心追求组织创新又灵活,希望组织成员的能力、背景、观点多元,彼此又能相互合作、共同面对挑战,就必须消除这种竞争体制,因为这种制度会阻碍我们达成目标。
 
  缺陷八:我们不是巴夫洛夫的狗,无法被制约
 
  表现好就加薪,这不会让表现更好。
 
  二月中旬的周一早晨,窗外阴雨绵绵,你上班的动力是什么?你会为了明年有机会多赚点钱而更努力推动专案吗?我很怀疑。你当然会想加薪(有钱多好,没有人会拒绝加薪),但是除了热咖啡,你之所以愿意在寒冬早晨打起精神、踽踽前行,追求卓越表现,是因为工作使你满足,让你觉得自己很重要。
 
  传统绩效管理的基本假设是外在刺激(让你做某些事情来避免惩罚或获得奖励)是鼓励员工努力工作、表现更好的最佳手法。但是,我们现在知道其实内在回报(intrinsic reward)更能鼓舞一个人,当人觉得有成就感、真正享受工作,就会加倍努力,表现得更好。
 
  把这个概念应用到职场,内在回报可能是对工作的热爱、觉得自己在团队中有价值或深受公司理念感动。内在回报并不是担心自己绩效评估表现不好或是没能加薪三%。至少长期来看,人不会为了报酬
 
  就好好表现。柯恩做了一份大型研究,他的结论是「没有任何控制研究证实工作品质会因为任何报酬或奖励制度而长期提升。」《美国薪资报酬协会期刊》(American Compensation Journa)的研究也指出,金钱诱因不会增强表现,一反外界所想,金钱其实不是最好的激励工具(事实上,如果大家觉得金钱的分配不公,钱反而会减损动力)。此外,许多研究也显示对于那群满意自己薪水的人而言,非金钱性的报酬比钱更具激励效果,能够长期促使员工用心投入,这个结论应用在各个产业、工作部门与商业环境皆适用。
 
  做自己真心喜欢做的工作那种满足感,是外在激励工具难以取代的。因此,与其把重点放在有限的经费上,或许我们应该给员工更多理由爱上自己的工作、才能激发他们的潜能。