被迫降价维持销量和市场地位?还有更好的做法!

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  随着21世纪互联网时代的到来,目前国内社会的创业氛围非常浓厚,不断有新的竞争者入局,在很多行业里的竞争是越来越大,很多为了取得更好的市场地位以及销量,往往通过价格战来取得优势,今天小编就来给大家介绍除了价格策略还有更好的方法来应对。

  在经济萧条、市场紧缩、消费急冻时,管理者到底应该:
 
  A.降价,冲高销量
 
  B.维持价格,牺牲销量
 
  长年研究价格策略的德国著名管理学思想家赫尔曼·西蒙(HermannSimon),曾在各种工作坊和研讨会拿这个问题去问台下的老板们,发现几乎所有人的选A。
 
  理由不外乎,「公司要维持一定销量,才可以确保员工的生产力被充分运用,免得要放无薪假或是裁员」「过多没卖出的商品变成库存,反而增加仓储管理成本」「竞争者此时一定会削价,不跟进的话顾客很可能背弃我们」。
 
  不过,西蒙认为,这恰恰是错误的做法!
 
  轻易降价,将大幅损伤获利
 
  他举了一个例子来说明,该产品一开始的售价为100元,销量为100万个,其中单位变动成本为60元,固定成本为3000万元。通过计算,得出获利为1000万元。(总营收10000万-变动成本60×100万-固定成本3000万)
 
  当面临市场危机时,管理者选择降价5%(售价95元),以维持销量100万,获利将下降为500万元(总营收9500万-变动成本60×100万-固定成本3000万)。但要是管理者维持价格,任由销量降低5%(售出95万个),获利则为800万元(总营收9500万-变动成本60×95万-固定成本3000万)。
 
  在此例中,降价5%会使获利减少50%,但销量下跌5%却会让变动成本连带缩减,最终获利只会减少20%。换句话说,在危机来袭时,宁可销量下跌也不该降低价格,以免自砍获利。
 
  即使降价,也很难真正巩固销量
 
  另一个不该降价维持销量的理由是,降价后不代表能卖出和以前一样多的产品。
 
  从经济学的角度来看,市场紧缩时的需求会减弱,需求曲线将整体往下移动,顾客倾向将金钱保留下来以应付未知的危机,如果厂商没有跳楼大甩卖,根本无法撼动这个保守的消费心理。
 
  而且,竞争对手很可能也在此时降价,最终市场整体的售价全数降低,各家公司损失了利润,却没有带进额外的销售量。
 
  因此除非你非常有把握自己的降价策略能让消费者有感,也有资源敲锣打鼓的宣传,真正让销量激增,否则并不建议轻易地调降价格。
价格战
 
  不降价的价格让步:赠送额外的商品
 
  既然管理者都希望维持销量,维持产能利用率,那更好的做法不是降价,而是在相同售价的前提下,提供顾客额外的商品,例如买顾客购足五件商品后,第六件免费。
 
  和降价相比,商品折扣有助于冲高销量,却又不会过度折损获利,同时也不容易在顾客心里形成较低的价格带,等到市场回稳后就能够轻松撤回。
 
  西蒙在《定价制胜》以一个家具厂商为例,当顾客想要折扣时,厂商会给予一个额外的家具,而非价格折扣,多数的消费者对此感到满意。
 
  在顾客眼中,赠与的家具价值1000元,但厂商只需付出600元的变动成本,还能维持销量,创造更高的产能利用率。这种赠与商品,而非直接降价的策略,才是对买卖双方都有价值又划算的做法。
 
  西蒙强调,销量和营收最终都是为了创造获利,才能让企业有资金养活员工、继续生存,如果本末倒置的削价、追求销量,反而可能损失获利,最终拖垮整间企业,不可不慎。


  推荐书籍
定价制胜

《定价制胜》

作者: [德]赫尔曼·西蒙(Hermann Simon)

简介:《定价制胜》是定价咨询的全球领导者赫尔曼西蒙大师40余年的定价经验的全面汇总,帮助管理者跳出抄袭竞争对手定价、凭借经验定价、成本定价的窠臼。用科学的定价理论武装企业,全面升级企业的利润链。

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